Выращивание руководителей. Зачем это делать
Давайте немного поговорим о том, как выращивать будущих руководителей в вашей команде. Начнем с вопроса, зачем нам в принципе это делать.
<...> Это нужно в первую очередь для вашей карьеры: если у вас в подчинении есть руководитель, вы можете делегировать ему часть своей ответственности и за счет этого уделить время новым задачам.
Примерно так и происходит карьерный рост в компаниях.
К тому же это естественное развитие карьеры ваших подчиненных: если вы не назначаете ценного амбициозного сотрудника руководителем, он просто уйдет в другую компанию, в которой ему предоставят возможность карьерного роста.
Есть еще одна причина, по которой растить руководителей в команде полезно.
Когда человек вырос в руководителя в своем коллективе, он очень быстро начинает работать в нужном направлении, ведь он погружен в работу и не тратит время на изучение вашей деятельности. Он уже работал с командой, так что знает ее изнутри со всеми личными особенностями коллег.
И самое важное: вы хорошо знаете, что собой представляет ваш новый руководитель, со всеми его плюсами и минусами.
То есть при необходимости расширить команду вы уже имеете надежного, проверенного в боях человека, которым вы почти наверняка сможете успешно управлять.
Если вы берете руководителя со стороны, это всегда кот в мешке. Вы не можете заранее знать, примет ли его команда, на самом ли деле он хорош в работе или вы совершили ошибку, наняв его, и т. д.
Брать руководителя со стороны — отличная идея только в случае, когда вам нужно встряхнуть команду и серьезно поменять подход к работе.
Если в работе команды вас все устраивает, свой человек, скорее всего, будет работать на позиции руководителя лучше, чем кандидат извне.
Выращивание руководителей. Кто нам подойдет и как проверить
Поговорим о том, какие специалисты могут вырасти в хороших руководителей. И какие заведомо не могут.
Есть простая мысль: человек не может организовать команду, если он не в состоянии организовать себя.
Стиль работы человека отражается на том, как будет работать его команда.
Допустим, у вас есть талантливый сотрудник, который прекрасно выполняет задачи, но никогда не укладывается в сроки. Угадайте, что будет происходить в его команде?
В целом вам, конечно, ничто не мешает поручить ему роль руководителя, но будьте готовы к тому, что отвечать за сроки будет кто-то другой.
Возможно, придется приставить к команде отдельного менеджера, который сможет задать нужный ритм работы, и то не факт, что ему удастся оспаривать сроки выполнения задач, которые будут исходить от вечно опаздывающего руководителя.
Еще одна ценная мысль: не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем.
Помимо наличия у человека знаний в конкретной области, нужно смотреть на то, как он ладит с людьми, умеет ли он работать с новичками, договариваться с коллегами.
Отличный способ проверить человека — сделать его наставником какого-то начинающего специалиста. Это может быть кто-то из команды, новичок или стажер.
<...>
- Умеет ли ваш сотрудник понятно объяснять задачу новым людям? Не упускает ли он важных деталей?
- Может ли человек правильно разбивать задачу на части? Умеет ли поэтапно принимать работу у своего подопечного?
- Пытаются ли они уложиться в сроки? Насколько сильно их первоначальная оценка задачи соответствует тому, что вышло в итоге?
Помимо этих формальных факторов, обращайте внимание и на то, как происходит человеческое взаимодействие.
Как себя чувствует ваш условный стажер, нет ли у него ощущения, что его бросили, что задача непосильная или что он вообще не очень понимает, чего от него хотят.
Если по некоторым пунктам поначалу ответы будут скорее отрицательными, это нормально.
Важно подмечать неудачные моменты в работе и разбирать их с вашим подчиненным.
Когда человек готов стать руководителем, он должен со второй или третьей попытки уловить правильный стиль работы и исправить недочеты в своих действиях.
Такой формат разового наставничества — прекрасный способ проверить, насколько ваш сотрудник способен руководить кем-либо.
Если он в состоянии управлять одним человеком, с большой вероятностью он справится и с небольшой командой.
Старайтесь не обещать человеку повышение, если вы не успели проверить его «в бою».
Я сама наступала на эти грабли и никому не рекомендую повторять мои ошибки.
Мне как-то досталась команда, с которой я до этого не работала, и очень скоро встал вопрос о том, кого назначить руководителем группы разработчиков.
Предыдущий руководитель оставил мне рекомендации и сказал, что один из специалистов отлично работает и прекрасно подошел бы ему на замену.
Сотрудник, по всей видимости, знал, что его ценят, и завел со мной разговор о повышении. Я по неопытности обрадовалась, сказала, что мы как раз ищем подходящего человека, и пообещала ему эту должность.
После разговора я поручила ему большую задачу и, чтобы он потихоньку начал вживаться в новую роль, назначила напарника.
Но во время работы дела пошли не так хорошо, как ожидалось, несмотря на отличные рекомендации.
Мне пришлось честно сказать сотруднику, что мне не понравился его стиль работы и что я боюсь доверить ему руководство командой разработки. Он расстроился и в скором времени уволился.
Скорее всего, если бы я сразу отказала ему в повышении, он бы тоже уволился, поскольку хотел стать руководителем и при отсутствии перспектив искал бы варианты в других компаниях. Но по крайней мере мы бы расстались без обид.
Для проверки, годится ли сотрудник на роль руководителя, нужно двигаться итеративно и закреплять за человеком только те зоны ответственности, в которых он себя хорошо показал.
Необязательно сразу выделять потенциальному руководителю команду, сначала можно попросить его помочь проводить собеседования, потом назначить ответственным за какой-то значимый проект.
Во многих компаниях практикуется организация временных проектных команд, где есть технический лидер, который при этом административно не является руководителем команды, и можно заранее с ним обговорить, что роль технического руководителя — временная, только в рамках проекта.
Выращивание руководителей. Почему нельзя передать права
понарошку
Когда вы назначаете человека руководить какой-то частью команды, важно на самом деле передать ему всю власть.
Один из моих подчиненных сразу после того, как его назначили руководителем группы, сказал мне: «Я не понимаю, я тут руководитель или нет. Вы меня как будто посадили на колени и кор- мите с ложки манной кашей, потому что боитесь, что я сам не справлюсь».
Моя ошибка заключалась в том, что я назначила человека руководить, но по привычке продолжала чересчур активно вмешиваться в дела команды.
Ни в коем случае этого не делайте, даже если сомневаетесь, все ли у команды будет хорошо с новым человеком во главе.
Да, вы можете (и должны) за ними присматривать, но все же делайте это максимально незаметно для команды.
Хоть каждый день проводите встречи с новым руководителем и «сверяйте часы», но все важные решения в зоне его ответственности он должен принимать сам.
- Во-первых, если вы отдали руководство «наполовину» и все равно везде суете свой нос, то подрываете авторитет нового начальника: «Ну да, ну да, ты наш новый босс, видим, как твой руководитель тебе ничего не может доверить».
- Во-вторых, вы никогда не узнаете, какие решения человек принимал бы без вашего вмешательства, самостоятельно. Если вы все время прикрываете тыл, у нового лидера меньше ответственности за его решения и он будет думать немного иначе, чем в «боевых» условиях. Он в меньшей степени будет бояться совершить ошибку, зная, что вы рядом. <...>
Когда вы назначаете человека руководить, очень строго очертите зону его влияния: за что он теперь отвечает, какие провалы будут его провалами и какие достижения будут его достижениями.
Поручите человеку выполнение задачи и оставьте его с командой в покое, проверяйте только результат работы, хорошо или плохо они справились. Иногда полезно даже позволить людям совершать некритичные ошибки.